INTI Madera y Muebles: experiencias de mejora de la competitividad en PyMEs de la industria maderera

Un informe del ingeniero forestal Pablo Lorenzo y el ingeniero Aeronáutico Rodolfo Foglia, en el que incluyen los resultados de dos trabajos realizados por el INTI Madera y Muebles, del área de Asistencia en Gestión y Procesos Productivos para Pymes, que por medio de la capacitación en la organización fueron desarrollando equipos para mejorar la eficiencia, la calidad y la gestión interna.

Pablo Lorenzo y Rodolfo Foglia.

 

BUENOS AIRES (17/5/2021).- La industria de transformación de la madera evoluciona, y las empresas del sector deben mejorar su competitividad, lograr eficacia de manera eficiente, para estar acordes a las exigencias de los mercados actuales.

Sus sistemas de producción deben adecuarse hacia un modelo de gestión más flexible y preciso, logrando un mejor servicio con un conocimiento abarcativo de costos.

En la actualidad son muchas las empresas que no están preparadas para estos desafíos por problemas mayormente organizacionales.

En el Departamento de Industria de la Madera y el Mueble del Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI), el área de Asistencia en Gestión y Procesos Productivos desde hace algunos años viene trabajando con empresas de la primera, segunda y tercera transformación de la madera, generando propuestas de gestión, que desarrollen y fortalezcan la industria con un efecto multiplicador en la Cadena Productiva, impulsando a la mejora de la productividad, fomentando las buenas prácticas de manufactura  y dejando instalada la fortaleza de una cultura sustentable de evolución.

Realizamos asistencias técnicas a empresas enfocadas en aumentar la productividad, aprovechando los recursos disponibles, reduciendo costos y tiempos de fabricación, sin dejar de lado las características técnicas propias del material que son parte de nuestro expertise.

Llevamos asistidas a más de un centenar de empresas en todo el país y participado en varios Programas de Mejora organizados por ministerios, FAIMA y Cámaras Empresarias. Fomentamos la formación del empresario en nuevas técnicas de gestión de la producción, procurando que las mejoras logradas se internalicen y sean parte de un nuevo modelo de trabajo sustentable y sostenible en el tiempo. Formamos al personal en estas técnicas como en tecnologías relacionadas a esta industria, desarrollando los temas a través de capacitaciones y trabajando en equipo para mejorar la eficiencia, la calidad y la organización interna.

Se pretende aumentar la competitividad del sector, impulsando la autogestión de las mejoras, racionalizando el uso de los materiales y sus procesos, aprovechando los recursos existentes, desarrollando su capacidad innovadora y el acceso o la integración de nuevas tecnologías, dejando incorporadas herramientas que las posicione de otra manera frente a los mercados.

A través de las asistencias personalizadas se busca implementar un sistema de trabajo acorde a cada caso, que permita sistematizar actividades a fin de aumentar su productividad.

Para iniciar en este proceso se realiza un diagnóstico, donde se detecta las posibles oportunidades de mejora, que se le plantean a la empresa para consensuar un plan de acción acorde a sus necesidades.

A partir de dicho plan, considerando las características particulares de cada caso y la evolución de las propuestas, se trabaja implementando un trabajo en equipo con el personal y la dirección de la empresa realizando visitas (virtuales o presenciales) con una frecuencia preestablecida.

Los temas abordados por estas asistencias, están acordes al plan de acción consensuado, abarcando:

·          Costos.

·          Organización de sectores y puestos de trabajo.

·          Clarificar procedimientos y comunicación.

·          Mejora de tiempos de procesos.

·          Pérdidas de producción.

·          Sistema de reposición de niveles de stocks.

·          Distribución de máquinas y puestos de trabajo en planta. Línea de producción, despacho y embalaje.

·          Mejora de puesta a punto.

·          Metodología de relevamiento de datos.

·          Indicadores de productividad, gestión de producción y herramientas de calidad.

·          Planificación y control de producción.

 

En algunos casos, se evalúan temas relacionados tecnología de procesos y características de materiales.

Como resultado, todas las empresas asistidas lograron mejoras considerables en su productividad superando en un 40 %, como mínimo, y alcanzado un máximo de un 500 %, todas nuestras asistidas han incrementado su producción con resultados cuya cuantía varía en función de las particularidades de cada una.

En general, se redujeron los tiempos de producción, disminuyendo tiempos de búsquedas,  puesta a punto, entre otros. Esta reducción, sumado a los cambios en planeamiento y control de producción, mejora del ambiente de trabajo, indujeron a una mejora en los tiempos de entrega, logrando incrementos de producción impensados antes de la asistencia.

La incorporación de indicadores aporta a la empresa información valiosa para evaluar su estado de situación y facilita el análisis para detectar oportunidades de mejora.

La adecuación de la metodología de costos permite valorizar su situación actual en detalle y le brinda herramientas para ajustarse a los cambios.

La formación de equipos de trabajo, que involucra al personal de planta y la dirección durante las asistencias, es para asegurar la continuidad de la mejora continua.

 

Se presentan a continuación dos casos de intervención exitosa.

 

Operación eficiente en la industria del mueble

Empresa dedicada a la fabricación de muebles en madera de pino. La metodología del trabajo de asistencia para mejorar la productividad de la empresa consistió en visitas quincenales, trabajando en equipo conjunto: dueños, operadores del proceso y profesionales de INTI MyM.

En el diagnóstico se detectaron problemas de planeamiento con impacto negativo en la operación originando pérdidas de ventas por faltantes de productos, resultado de un sistema productivo altamente ineficiente y de problemas operativos por distribución de procesos en planta sin conservar el orden en función de la secuencia de transformación de los materiales, falta de sectorización de la fábrica, sin asignación fija a la dotación de trabajadores y sus funciones correspondientes.

El objetivo fue solucionar la gestión de la producción y la operación en planta.Se desarrolló un modelo de planeamiento y programación de la producción para eliminar ineficiencias en la gestión de la producción,que permita incrementar la capacidad productiva difundiendo las buenas prácticas de manufactura con implementación de tecnologías de gestión organizando y ordenando sectores de planta y puestos de trabajo.

Se analizó el plan de producción que la empresa implementaba,observándose que era intuitivo, carecía de análisis de datos ciertos de venta y registros de producción sobre el cual basarse.

La definición de cantidades de materiales y los tamaños del lote de producto a fabricar era intuitivos.Carecían de una técnica para programación del pasaje de lotes a través de los procesos generando descoordinación entre sectores, cada sector tenía un programa particular sin un objetivo común, como ser la fabricación de un lote de producto para satisfacer una demanda definida.Este proceder generaba gran cantidad de stocks de piezas parte entre procesos, generando capital estancado.

Figura 1: Stock entre procesos.

El criterio sobre cómo definir la estrategia de fabricación,al ser un producto estándar,sin observación de registros de ventas, era cubrir los pedidos urgentes en vez de trabajar contra un nivel de reposición de inventario.

El personal de planta no contaba con información sobre los objetivos de la jornada laboral, el único que manejaba esa información era el dueño,no estaba definido el personal asignado a cada área de trabajo, se asignaban las tareas día a día cambiando la rutina del trabajador, al no estar habituado al proceso,se genera ineficiencias, le resta productividad.

Esta metodología no habilita la preparación anticipada del trabajo, poder solapar con la fabricación del lote anterior.Generaba paros en el sector de armado hasta tener los materiales y las piezas parte.

Organizar las áreas de trabajo fue parte de la asistencia, organizar la distribución en planta y los puestos de proceso, siendo la peor condición observada la del proceso de armado.

Figura 2. Armado de ropero, antes de la mejora.

Se diseñó el método para el planeamiento y programación de la producción.

Se implementó el registro de ventas y no ventas, se realizó la matriz de piezas para cada producto, implementando tarjetas con despiece. Se definió como armar las listas de lotes a fabricar y el punto de reposición en el inventario. Se fijaron los tamaños de lote estableciendo como regla la revisión bimestral de los mismos.

Para la programación, se resolvió dividir la fábrica en dos sectores.Uno agrupando los procesos de cepillado y moldurado de tablas más la fabricación de tableros, se encarga del acondicionamiento de la materia prima a consumir por el siguiente sector, los procesos son simples y rápidos, pero solo procesa lo necesario para el programa del sector siguiente. La capacidad excedente se utilizó para ofrecer servicios tercerizados.

El otro sector, mecanizado y armado, se encarga de cortar las piezas parte y el armado del producto final.

Se implementó gestión visual de la programación, mediante tableros y tarjetas de manera que todo el personal de los sectores esta informado de que hay que fabricar, cuándo y cuánto.

           Fig.3.Tablero programación Cepillado moldurado y tableros.  Fig.4.Tablero de programación Mecanizado y armado.

El procedimiento es sencillo, los líderes de planta fueron entrenados para llevarlo adelante.

1-    Hacer lista de pedidos de lotes los jueves.

2-    Inmediatamente programar colocando en el tablero amarillo las tarjetas de programación (delgadas) en el día correspondiente según la prioridad y las órdenes de trabajo (lista de material  con la cantidad del lote) comenzando por el lunes y completando toda la semana próxima.

3-    El mismo jueves el líder de mecanizados toma la tarjeta de programación con la orden de trabajo que corresponde al lunes y comienza a cortar las piezas parte, una vez cortado todo el material del lote, coloca la tarjeta de programación en el casillero del lunes de  armado, o sea que el mecanizado se adelanta unos días al armado y coloca las piezas parte en un carro y en pallet a la espera del lunes.

4-    El lunes próximo el primer puesto de armado comienza a armar lo que indica la tarjeta de programación que se encuentra en el casillero del lunes.

Con estas técnicas se incrementó la capacidad de producción para la fabricación de roperos en un 150 %, antes armaban 20 roperos por día y ahora logran armar 50 roperos, se incrementó de la productividad en 32 %, se incorporó un trabajador en armado, se generó un puesto de trabajo.

Fig.5. Sector armado, después de la mejora.

Puede decirse que aplicando un método para el planeamiento y programación de la producción se logra aumentar la eficiencia. Esta metodología es replicable para todo tipo de fabricación, sea de líneas de muebles estándar o a medida.

 

Mejora de productividad en fábrica de estuches de madera

Empresa que fabrica estuches de madera.A partir de visitas quincenales, se trabajó en equipo conjunto con los dueños y operadores del proceso y los profesionales de INTI MyM. Su producción tiene marcadas características de estacionalidad y debido a su ineficiencia no alcanzaba a cubrir la demanda durante la temporada de mayores ventas.

En el diagnóstico se detectaron problemas operativos y de planificación resultando en un sistema productivo ineficiente. Como ser, falta de metodología para cálculo de costos, falta de planeamiento y gestión de la producción (fallas de comunicación, confusión al priorizar trabajos, contraflujos y cuellos de botella), de inventario (final y entre procesos).

El objetivo era mejorar su productividad, poner en marcha un plan de mejoras y trabajar una propuesta de cambio apuntando a la mejora de los puntos observados:

-Clarificar la comunicación a producción, definir en detalle los productos a fabricar, establecer criterios y prioridades.

– Formar equipos de trabajo de mejora continua con personal de planta. Mejorar metodología de transporte. Aplicar y registrar indicadores. Analizar puntos críticos en procesos y producto, en particular en temporada de alta demanda. Capacitar al personal en el nuevo sistema de trabajo.

-Implementar un sistema de planeamiento, programación y control de la producción, enfocado a la mejora de la productividad.

-Mejorar la gestión de inventarios.

Para abordar la comunicación a producción se analizó la información de producción en planta, para mejorarla,se modificó la orden de trabajo y la lista de pedidos, y se mejoró en el flujo y el contenido, se implementó comunicación visual al personal en planta.

Respecto a los procesos y la organización de la producción, se sectorizó la fábrica, integrando equipos de trabajo en función de procesos. Se analizó y mejoró la estructura organizativa de planta, estableciendo lotes de producción, definiendo funciones específicas para los procesos.Se implementó una nueva metodología de transporte.

Se trabajó en un sistema enfocado a la mejora de la productividad con énfasis en planeamiento, programación y control de la producción.

Se desarrolló un método de gestión de inventarios, en función de los consumos, y un modelo para el cálculo del costo industrial.

Se organizaron tres sectores: mecanizado, pintura y armado. Se estudió el flujo de la producción, listando procesos, distancias y esperas. Se definieron dos líneas de producción en base al tipo de unión (malletada y a tope), estableciendo diferencias de flujo de materiales, máquinas y etapas de procesos.

Se trabajó en el registro de indicadores y de accidentes de producción, para su posterior estudio y análisis. Se clasificaron los recortes reutilizables, apilándolos sobre pallets, identificándolos con carteles y reubicándolos.

Se observó que en el área de pintura se presentaban falencias que afectaban la calidad de los productos, se consultó a INTI-Procesos Superficiales.

Para Planificación y Control de Producción, se eligió un líder por sector para organizar al personal, se implementaron reuniones semanales con los líderes donde se trata lo planeado para la semana siguiente, comunicándolo al personal a través de pizarras. También reuniones diarias para ver la evolución de los pedidos y analizar las acciones correctivas, de ser necesario.

Se mejoró el sistema de embalaje y despacho evolucionó de cargar manualmente cajas apiladas sueltas, a suncharlas, palletizarlas y, por último, envolverlas con film.

Se elaboró una nueva orden de trabajo con información detallada del producto a fabricar, se desarrolló una metodología de asignación de tareas al personal y la toma de conocimiento de lo que se está produciendo por la dirección, definiendo reglas y procedimientos sencillos, con participación del personal de planta.

Se mejoraron los traslados de materiales incorporando tarimas y zorra hidráulica.

Se implementaron registros de indicadores, plan de mantenimiento con registro de actividades y un método de abordaje para cuellos de botella.

Se observó que luego de la implementación de las primeras propuestas, se duplicó de 4.000 cajas que fabricaban por mes originalmente, finalmente se alcanzaron, al completar esta asistencia, las 20.000 cajas/mes, pasando por etapas intermedias; se incrementó la producción un 500% con mejora de los estándares de calidad.

Se logró quintuplicar la producción en esta intervención, gracias al compromiso de los referentes de la empresa, particularmente de quien diagrama y participa en la Programación y Control de Producción.

 

 

Este artículo forma parte del espacio mensual de la REDFOR.ar, en ArgentinaForestal.com, que busca divulgar y generar debate sobre la problemática forestal del país. Las opiniones pertenecen a los autores.

 

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