Frente a un escenario que obliga a revisar la competitividad de la industria maderera argentina, el ingeniero forestal Aldo Daniel Grasso – consultor foresto-industrial de Misiones- plantea que buena parte de las dificultades que atraviesan las PyMEs del sector exceden la coyuntura económica. Escala insuficiente, atraso tecnológico y estructuras productivas excesivamente integradas conforman, a su entender, un problema que requiere una verdadera reingeniería del modelo industrial. En este análisis propone avanzar hacia empresas más especializadas, esquemas asociativos y una nueva complementariedad entre grandes plantas de primera transformación y PyMEs dedicadas a productos de mayor valor agregado.
MISIONES (11/9/2026).- Los problemas que atraviesan muchas PyMEs madereras argentinas ya no pueden explicarse solamente por la situación económica. Si atribuimos todas las dificultades a la caída de la demanda, al costo financiero, al tipo de cambio o a cualquier otra variable macroeconómica, corremos el riesgo de esperar una recuperación del mercado creyendo que eso resolverá automáticamente los problemas de competitividad.
Considero que no será así.
Hay dificultades que se han vuelto estructurales. Muchas de nuestras industrias fueron concebidas para otro contexto productivo, con otras exigencias de productividad, otros costos relativos y otra competencia. Hoy tenemos que analizar si esa configuración industrial continúa siendo eficiente.
A mi entender, hay tres cuestiones particularmente importantes: la escala insuficiente de muchas plantas, el envejecimiento tecnológico de buena parte del equipamiento y una concepción de la integración vertical que, en determinados casos, termina generando más costos que ventajas.
Por eso, creo que el debate ya no debería ser solamente cómo atravesamos la coyuntura, sino qué tipo de industria necesitamos construir para los próximos diez o veinte años.
El problema de escala
En los procesos industriales intensivos en capital, la escala tiene una incidencia directa sobre el costo unitario.
Una empresa puede administrar razonablemente bien sus recursos y, sin embargo, encontrarse con que produce demasiado poco para sostener eficientemente toda la estructura que posee.
Administración, mantenimiento, energía, movimientos internos, personal indirecto, infraestructura y amortizaciones deben distribuirse entre los metros cúbicos efectivamente producidos. Cuando el volumen es reducido, cada metro cúbico termina soportando una proporción excesiva de esos costos.
Por eso, la discusión sobre escala no consiste simplemente en decir “hay que producir más”. Se trata de determinar cuál es la dimensión económicamente razonable para cada proceso.
Y cuando una PyME no puede alcanzar individualmente esa escala, tenemos que empezar a pensar cómo conseguirla de otra manera.
Asociatividad para construir escala
Tenemos que abandonar la idea de que para ser una empresa industrial completa necesariamente hay que ser propietario de todos los equipos que intervienen en el proceso.
Supongamos que varias empresas necesitan secar madera, clasificarla, hacer finger-joint, optimizar piezas o disponer de determinada infraestructura logística. Quizás ninguna tenga volumen suficiente para justificar individualmente una instalación moderna, pero entre cinco, ocho o diez empresas esa inversión puede alcanzar un nivel de utilización completamente diferente.
Eso permite pensar en centros de servicios industriales, unidades de procesamiento compartidas o verdaderos consorcios empresariales.
No estoy hablando necesariamente de fusionar compañías ni de que el empresario pierda su independencia. Cada empresa puede conservar su identidad, sus clientes y su estrategia comercial. Lo que se comparte son aquellos activos o procesos cuya escala económica excede la capacidad individual.
En lugar de pretender que cada PyME tenga una pequeña versión de todas las máquinas necesarias, podemos disponer de determinados procesos altamente eficientes que abastezcan a un conjunto de empresas.
Eso es construir escala de manera colectiva.
Tecnología: invertir después de definir el negocio
Otro aspecto que considero peligroso es que se intente reducir la reconversión a un programa de compra de maquinaria.
Naturalmente necesitamos tecnología. Hoy existen sistemas de optimización, scanners, automatización, alimentación continua, clasificación electrónica y controles de proceso que modificaron radicalmente los niveles de productividad. Pretender competir indefinidamente contra esas instalaciones utilizando procesos intensivos en mano de obra es extremadamente difícil.
Pero antes de decidir qué máquina comprar hay una pregunta anterior: ¿qué queremos que haga esa empresa en el futuro?
Una PyME no debería endeudarse para modernizar automáticamente todos los procesos que actualmente realiza. Primero tiene que definir su posicionamiento: qué productos fabricará, a qué mercado apuntará, cuáles son las operaciones donde realmente genera valor y cuáles podrían ser realizadas más eficientemente por terceros.
Recién después de responder esas preguntas aparece el plan tecnológico.
De lo contrario, podemos cometer un error muy costoso: invertir mucho dinero para hacer más moderna una estructura que conceptualmente sigue siendo ineficiente.
¿Tiene sentido que todas las PyMEs aserren?
Entiendo que algunas PyMEs deberían considerar abandonar el aserrado. Si bien esto puede parecer radical, especialmente porque existe una cuestión cultural e histórica muy fuerte en Misiones, una empresa no debería conservar un proceso únicamente porque lo viene realizando desde hace treinta o cuarenta años.
Tenemos que preguntarnos dónde está hoy su verdadera ventaja competitiva.
El aserrado primario tiene una lógica económica fuertemente vinculada con volumen, velocidad de proceso, recuperación de materia prima, automatización y aprovechamiento integral del rollizo y sus subproductos. En ese terreno, una gran planta moderna puede alcanzar niveles de eficiencia que son muy difíciles de reproducir a pequeña escala.
Entonces, si una industria de mayor dimensión puede entregar madera aserrada con calidad homogénea, determinada clasificación y un costo competitivo, una PyME debe analizar seriamente si tiene sentido mantener inmovilizados capital, superficie, personal y capacidad de gestión tratando de producir internamente lo mismo.
No digo que todas las PyMEs deban cerrar sus aserraderos, pero sostengo que ninguna debería considerar intocable su primera transformación sin analizar previamente su eficiencia económica.
La oportunidad está en el valor agregado
Creo que existe una enorme oportunidad en la remanufactura y la especialización.
Una PyME puede dejar de pensar su fábrica desde el rollizo y comenzar a pensarla desde la tabla seca y clasificada. A partir de allí puede mecanizar, moldurar, hacer finger-joint, fabricar componentes para muebles, aberturas, revestimientos, pisos, productos para construcción, piezas especiales o soluciones con mayor contenido de ingeniería y diseño.
En esos segmentos intervienen otras capacidades. Importan mucho el conocimiento del producto, la flexibilidad, la posibilidad de fabricar series más cortas, la atención personalizada, el diseño y la proximidad al mercado.
Y allí una empresa pequeña o mediana puede ser extraordinariamente competitiva.
En definitiva, la propuesta es pasar de una competencia basada predominantemente en volumen a otra basada en valor agregado.
De la competencia a la complementariedad
En este esquema, no necesariamente las grandes compañías dejan de ser competidoras de las PyMEs en todos los mercados. También pueden transformarse en socios estratégicos dentro de una cadena productiva mucho más eficiente.
Una gran planta tiene ventajas evidentes para procesar enormes cantidades de materia prima y fabricar productos relativamente estandarizados. Pero esa misma escala puede hacerla menos flexible para atender pequeños lotes, desarrollar centenares de productos diferentes o administrar una enorme cantidad de clientes pequeños.
La PyME presenta prácticamente la situación inversa.
Ahí existe una complementariedad que nuestro sector debería aprovechar mucho más.
Podríamos tener grandes plantas concentradas en producir eficientemente madera aserrada, seca y clasificada, abasteciendo a una red de empresas especializadas que la transformen en productos destinados a distintos mercados.
En ese modelo, la gran empresa no desplaza necesariamente a la pequeña. Puede convertirse en la plataforma industrial sobre la cual se desarrolle un tejido mucho más amplio de remanufacturadores.
Esto supone modificar bastante la concepción tradicional de una industria integrada.
Durante mucho tiempo se asoció integración vertical con fortaleza: tener el bosque, aserrar, secar, cepillar, mecanizar y fabricar el producto final dentro de una misma organización.
Ese modelo puede funcionar extraordinariamente bien cuando cada una de esas etapas posee el volumen necesario para operar eficientemente.
El problema aparece cuando una empresa pequeña reproduce internamente toda esa cadena. Termina necesitando muchas máquinas, diferentes especialidades de personal, infraestructura, mantenimiento y capital de trabajo para operaciones que quizás funcionan solamente una parte del tiempo.
En esas condiciones, integración puede convertirse en sinónimo de capacidad ociosa.
Por eso creo que debemos darle mayor importancia a la especialización. No importa tanto cuántos procesos realiza una empresa, sino cuán eficientemente realiza aquellos que decidió conservar.
Esto debería ser una parte central de la planificación sectorial. Tenemos que dejar de mirar exclusivamente cada establecimiento y empezar a observar el sistema industrial regional.
No necesariamente necesitamos una gran cantidad de empresas haciendo exactamente las mismas operaciones con bajos niveles de utilización. Podemos pensar en una estructura donde existan grandes unidades eficientes de primera transformación, centros especializados de secado y clasificación, fabricantes de componentes, empresas de remanufactura, productores de muebles, aberturas, viviendas y productos de ingeniería en madera.
Cada uno ocupa una posición dentro de la cadena y procura alcanzar una escala adecuada en aquello que hace.
Eso requiere coordinación, estándares de calidad, previsibilidad de abastecimiento y relaciones comerciales de largo plazo. No es simplemente tercerizar una operación ocasionalmente. Estamos hablando de construir una arquitectura productiva diferente.
El primer paso hacia la reconversión
Antes de invertir, debería hacerse un diagnóstico muy riguroso del modelo de negocio y de la estructura industrial.
Una PyME debe responderse, inicialmente, preguntas bastante concretas: ¿Dónde gana dinero realmente la empresa? ¿Qué procesos consumen recursos sin aportar una ventaja competitiva? ¿Qué nivel de utilización tiene cada máquina? ¿Cuál es el costo real por unidad producida? ¿Qué operaciones podrían ser tercerizadas? ¿Con quién podría asociarse? ¿Qué demanda el mercado que hoy no está pudiendo ofrecer?
A partir de ese diagnóstico puede construirse un plan de reconversión.
El orden es importante: primero definimos el negocio y la estrategia industrial; luego determinamos los procesos necesarios y finalmente decidimos las inversiones.
En una PyME, donde el capital siempre es escaso, invertir antes de responder esas preguntas puede hipotecar varios años de funcionamiento.
Reconversión para competir mañana
El futuro de la industria maderera argentina no puede estar basado en el optimismo: debe estar acompañado por decisiones.
Argentina posee recursos forestales, conocimiento técnico, empresarios con experiencia y una tradición industrial importante. Además, la madera tiene enormes posibilidades vinculadas con construcción, vivienda, interiorismo, muebles, productos de ingeniería y nuevos usos que seguramente seguirán desarrollándose.
Pero disponer de materia prima no garantiza por sí solo competitividad industrial.
Las reglas de juego cambiaron y probablemente continúen cambiando. Por eso, considero que el objetivo no debería ser preservar indefinidamente cada estructura industrial tal como existe hoy, sino determinar cuál es la estructura que necesitamos para competir mañana.
Algunas empresas tendrán que ganar escala. Otras deberán asociarse. Algunas tendrán que especializarse y probablemente otras deban abandonar procesos que durante décadas formaron parte de su identidad industrial.
Eso no significa retroceder.
Significa reconvertirse.
Y quizás allí esté el cambio conceptual más importante: dejar de medir la fortaleza de una empresa por la cantidad de procesos que realiza internamente y comenzar a medirla por el valor que es capaz de generar dentro de una cadena productiva eficiente.
Por Aldo Daniel Grasso
Ingeniero forestal
Contacto: estudioforestoindustrial@gmail.com
